دوره 20، شماره 2 - ( 6-1400 )
جلد 20 شماره 2 صفحات 91-89 |
برگشت به فهرست نسخه ها
Download citation:
BibTeX | RIS | EndNote | Medlars | ProCite | Reference Manager | RefWorks
Send citation to:
BibTeX | RIS | EndNote | Medlars | ProCite | Reference Manager | RefWorks
Send citation to:
Habibi F, Sharifi M, Khosravi B. Hospitals Strategic and Operational Plans: Unwillingness, lack of Success, and prosperity: A letter to the editor. jhosp 2021; 20 (2) :89-91
URL: http://jhosp.tums.ac.ir/article-1-6492-fa.html
URL: http://jhosp.tums.ac.ir/article-1-6492-fa.html
حبیبی فرهاد، شریفی مسلم، خسروی بهمن. برنامه های راهبردی و عملیاتی بیمارستان ها: عدم اقبال، موفقیت و سرسبزی
یک نامه به سردبیر. بیمارستان. 1400; 20 (2) :89-91
فرهاد حبیبی1 
، مسلم شریفی2 ، بهمن خسروی* 3
، مسلم شریفی2 ، بهمن خسروی* 3
1- گروه علوم مدیریت و اقتصاد بهداشت، دانشکده بهداشت، دانشگاه علوم پزشکی تهران، تهران، ایران.
2- گروه بهداشت عمومی، دانشکده بهداشت، مرکز تحقیقات عوامل اجتماعی موثر بر سلامت، دانشگاه علوم پزشکی یاسوج، یاسوج، ایران.
3- گروه علوم مدیریت و اقتصاد بهداشت، دانشکده بهداشت، دانشگاه علوم پزشکی تهران، تهران، ایران (* نویسنده مسئول) bkhosravi67@gmail.com
2- گروه بهداشت عمومی، دانشکده بهداشت، مرکز تحقیقات عوامل اجتماعی موثر بر سلامت، دانشگاه علوم پزشکی یاسوج، یاسوج، ایران.
3- گروه علوم مدیریت و اقتصاد بهداشت، دانشکده بهداشت، دانشگاه علوم پزشکی تهران، تهران، ایران (* نویسنده مسئول) bkhosravi67@gmail.com
چکیده: (1353 مشاهده)
سردبیر محترم
امروزه رشد و توسعه بهداشت و درمان هم از بعد کمی و هم از بعد کیفی از یک‌سو و کمبود منابع اولیه از سویی دیگر، موجب افزایش رقابت بین سازمان‌های موجود در این صنعت شده است. در این راستا، سازمان‌های بهداشتی و درمانی برای موفقیت بیشتر در محیط رقابتی خود، توجه بیشتری را به فرایندهای هدفمند معطوف نموده و برنامه های استراتژیک و عملیاتی خود را تدوین کرده اند[1]. هر چند یک پیش‌شرط برای موفقیت استراتژی، از پیش تعیین نمودن آن می‌باشد اما برای موفقیت استراتژیهای توجه دقیق هم به مقوله تدوین استراتژی[1] و هم اجرای استراتژی[2] ضروری می باشد. در این راستا می‌بایست بیان نمود که بیش از 90 درصد از استراتژی‌ها با شکست مواجه میشوند و از دستیابی به اهداف اساسی خود باز می‌مانند. علاوه بر این، 95 درصد از کارکنان یا از استراتژیهای سازمان آگاهی ندارند و یا آن را درک نمی‌کنند. جانسون[3] نیز معتقد است که 66 درصد از استراتژیهای شرکت اصلاً به اجرا در نمی‌آید. در بسیاری از موارد علت این امر ضعیف بودن استراتژی و ایده‌های نهفته در آن نیست بلکه استراتژیهای ارزشمند بیشماری در مرحله پیادهسازی با مشکل و شکست روبرو میشوند. اصولاً چالش‌های اساسی مدیریت استراتژیک هم در مرحله تدوین و هم در مرحله اجرای استراتژی‌ها نهفته است[2]. اگر استراتژی ها به درستی و متناسب با محیط سازمان تعیین شوند، در اجرا نیز مشکلات کمتری خواهند داشت. اجرای استراتژی مرحله تبدیل حرف به عمل است و این امر به لحاظ گستردگی ابعاد کار و تعدد عوامل بازدارنده، از پیچیده‌ترین و ارزشمندترین قابلیت‌های سازمانی به شمار می‌آید. در صورت عدم وجود چنین مهارتی، فرآیندهای متنوع و جذاب برنامه‌ریزی استراتژیک در حد یک بازی فکری تنزل خواهد یافت، چرا که استراتژی بدون اجرا قادر به تغییر وضع سازمان نیست. مطالعات زیادی، به علل شکست استراتژی‌ها پرداخته اند و علل متعددی نیز برای آن ذکر شده است[3]. از دیدگاه سیستمی یکی از مهمترین دلایل برای این مسئله شکاف و فاصله بین لایه استراتژیک و لایه عملیاتی در سازمان‌هاست. این عامل باعث می شود فعالیت های عملی و تصمیم‌گیری‌های سازمان از جهت‌گیری استراتژیک آن جدا شده و در مسیر متفاوتی (و بعضاً متضادی) جریان یابد. شکاف میان طراحی و اجرای برنامه‌ها اگر چه در همه بخش‌ها وجود داشته و یک چالش عمده به حساب می‌آید اما در بخش‌هایی همچون سلامت که مسئولیت ارائه خدمات حیاتی و پایه به شهروندان را به عهده دارند، از اهمیت دو چندانی برخوردار است[4]. فعالیت‌های کلیدی برای اجرای موفقیت‌آمیز یک استراتژی عبارت‌اند از:
امروزه رشد و توسعه بهداشت و درمان هم از بعد کمی و هم از بعد کیفی از یک‌سو و کمبود منابع اولیه از سویی دیگر، موجب افزایش رقابت بین سازمان‌های موجود در این صنعت شده است. در این راستا، سازمان‌های بهداشتی و درمانی برای موفقیت بیشتر در محیط رقابتی خود، توجه بیشتری را به فرایندهای هدفمند معطوف نموده و برنامه های استراتژیک و عملیاتی خود را تدوین کرده اند[1]. هر چند یک پیش‌شرط برای موفقیت استراتژی، از پیش تعیین نمودن آن می‌باشد اما برای موفقیت استراتژیهای توجه دقیق هم به مقوله تدوین استراتژی[1] و هم اجرای استراتژی[2] ضروری می باشد. در این راستا می‌بایست بیان نمود که بیش از 90 درصد از استراتژی‌ها با شکست مواجه میشوند و از دستیابی به اهداف اساسی خود باز می‌مانند. علاوه بر این، 95 درصد از کارکنان یا از استراتژیهای سازمان آگاهی ندارند و یا آن را درک نمی‌کنند. جانسون[3] نیز معتقد است که 66 درصد از استراتژیهای شرکت اصلاً به اجرا در نمی‌آید. در بسیاری از موارد علت این امر ضعیف بودن استراتژی و ایده‌های نهفته در آن نیست بلکه استراتژیهای ارزشمند بیشماری در مرحله پیادهسازی با مشکل و شکست روبرو میشوند. اصولاً چالش‌های اساسی مدیریت استراتژیک هم در مرحله تدوین و هم در مرحله اجرای استراتژی‌ها نهفته است[2]. اگر استراتژی ها به درستی و متناسب با محیط سازمان تعیین شوند، در اجرا نیز مشکلات کمتری خواهند داشت. اجرای استراتژی مرحله تبدیل حرف به عمل است و این امر به لحاظ گستردگی ابعاد کار و تعدد عوامل بازدارنده، از پیچیده‌ترین و ارزشمندترین قابلیت‌های سازمانی به شمار می‌آید. در صورت عدم وجود چنین مهارتی، فرآیندهای متنوع و جذاب برنامه‌ریزی استراتژیک در حد یک بازی فکری تنزل خواهد یافت، چرا که استراتژی بدون اجرا قادر به تغییر وضع سازمان نیست. مطالعات زیادی، به علل شکست استراتژی‌ها پرداخته اند و علل متعددی نیز برای آن ذکر شده است[3]. از دیدگاه سیستمی یکی از مهمترین دلایل برای این مسئله شکاف و فاصله بین لایه استراتژیک و لایه عملیاتی در سازمان‌هاست. این عامل باعث می شود فعالیت های عملی و تصمیم‌گیری‌های سازمان از جهت‌گیری استراتژیک آن جدا شده و در مسیر متفاوتی (و بعضاً متضادی) جریان یابد. شکاف میان طراحی و اجرای برنامه‌ها اگر چه در همه بخش‌ها وجود داشته و یک چالش عمده به حساب می‌آید اما در بخش‌هایی همچون سلامت که مسئولیت ارائه خدمات حیاتی و پایه به شهروندان را به عهده دارند، از اهمیت دو چندانی برخوردار است[4]. فعالیت‌های کلیدی برای اجرای موفقیت‌آمیز یک استراتژی عبارت‌اند از:
- توسعه یک طرح: یک برنامه اجرایی ماهرانه برای هدایت فعالیت‌های کلیدی، نقش مهمی در اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی دارد چرا که اکثر شکست‌ها ناشی از بی‌توجهی به اهمیت سازمان‌دهی اجرا است.
- توسعه چشم‌انداز: سازمان و یا سیستم باید یک چشم‌انداز شفاف را به اشتراک گذاشته باشد به نحوی که کل سیستم در مورد آن چشم‌انداز توافق داشته باشند.
- تدوین استراتژی: یکی از فعالیت‌های کلیدی تدوین استراتژی است که باید با مهارت انجام شود زیرا در معرض خطر ابتلا به تفسیرهای اشتباه خواهد بود؛ بنابراین وضوح در تعبیر و محتوای سیاست لازم است. وضوح استراتژی راهنمای روشنی برای مجریان ارائه خواهد داد.
- ساختار و پرسنل: ثبات ساختار و صلاحیت کارکنانی که باید استراتژی را اجرا نمایند یکی از ارکان اجرای موفق آن است. یک سازمان اداری ناپایدار و نیروی انسانی ناکارآمد ظرفیت پیادهسازی استراتژی را به شدت کاهش خواهد داد.
- رهبری سازمان اداری: وجود یک فرد و یا نهاد که جهت‌دهی اجرا را مشخص نماید بسیار مهم است. البته گاهی شناسایی یک رهبر خاص، دشوار است که در این مواقع توصیه می‌شود در قالب یک شورای راهبری این موضوع سازمان‌دهی شود.
- برنامه‌ریزی اجرا و توان اجرایی: برنامه و توان اجرایی سازمان به علاقه و جدیت سازمان برای سازمان‌دهی اجرای سیاست و یا به بیان دیگر ظرفیت عمومی یک سازمان برای دستیابی به اهداف برنامه اشاره دارد[5].
نوع مطالعه: نامه به سردبیر |
موضوع مقاله:
سیاست گذاری ، برنامه ریزی و رهبری و مدیریت در بیمارستان
دریافت: 1400/11/30 | پذیرش: 1400/12/2 | انتشار: 1400/12/4
دریافت: 1400/11/30 | پذیرش: 1400/12/2 | انتشار: 1400/12/4
| بازنشر اطلاعات | |
 |
این مقاله تحت شرایط Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License قابل بازنشر است. |
